前々回の「ゾンビスクラムサバイバルガイド」更に前回の「プロフェッショナルプロダクトオーナー」に続き、また翻訳者のひとりである たくぼん さんから書籍「プロフェッショナルスクラム虎の巻」をプレゼントしていただきました。いつもありがとうございます。🙇♂️
概要
スクラムの共同開発者であるケン・シュエイバーは、プロフェッショナルとは、報酬を得て、その職業の規範に従う人物のことであると述べています。また、プロフェッショナルであるということは、一連の倫理基準を受け入れることを意味するとも付け加えています。この本はスクラムを習得し、よりプロフェッショナルになるための実践的なアドバイスが得られる所謂プロフェッショナルスクラムのサポートブックです。俗説を払拭し、誤解を正し、組織がスクラムを活用して高品質のプロダクトと体験を顧客に届けられるよう助けることを目的としています。
対象読者
この本は、多くのことを正しく行っているものの、改善したいと思っているスクラムの実務的な知識がある人を対象としています。重要なのは、改善したい、改善する必要があるという思いです。（※注：スクラムの未経験者や初心者向けの内容ではありません）
本書の構成
本の構成は、下記のような章立てになっています。
＜構成＞
デイヴ・ウェストによる序文
日本語版刊行に寄せて
はじめに
第１章 スクラムの実践を継続的に改善する
第２章 強力なチームの土台を創り出す
第３章 「完成」したプロダクトインクリメントを届ける
第４章 届ける価値を向上する
第５章 計画づくりを改善する
第６章 スクラムチームの開発と改善を助ける
第７章 改善するために組織を活用する
第８章 結び、そして次なる一歩
付録Ａ 現在地を理解するための自己評価
付録Ｂ 完スクラムに関するよくある誤解
印象に残った点
印象に残った点や共感できた点、思ったことなどを以下にメモしておきます。
はじめに
【Page：xii】
スクラムの共同創設者であるケン・シュエイバーが言うように、「スクラムは理解は容易だが、習得は困難」です。
この本は、2017年版のスクラムガイドを使ってスクラムを説明しています。（※現時点での最新版が2020年版であることに注意してください）
第１章 スクラムの実践を継続的に改善する
強いチームにはチームのアイデンティティがある
【Page：5-6】
基盤となる段階では、アイデンティティの確立とは、チームが高いパフォーマンスを目指す旅へと導く、三つの大きな問いに答えることです。
１．私たちはなぜここにいるのか？（目的）
２．私たちにとって大切なことは何か？（価値）
３．私たちが望んでいるものは何か？（ビジョン）
アジャイルサムライで紹介されていたインセプションデッキの「我々はなぜここにいるのか？」に近いものを感じました。
技術的卓越性
【Page：11】
スクラムは、優れた開発チームになる方法を教えてくれるわけではありませんし、優れたプロダクトオーナーになる方法を教えてくれるわけでもありません。それぞれの役割で必要となるアプローチ、スキル、ツールは、あなたが働いている状況に完全に依存します。スクラムは、技術的卓越性を示すために、どのようなものが必要なのかは定義していませんが、スクラムを上手に行うには、技術的卓越性を示すことが絶対に必要です。技術的卓越性には、エンジニアリングプラクティスからプログラミング言語まで、プロダクトマネジメントプラクティスから品質保証まで、機械工学からユーザーエクスペリエンスデザインまで、多くのものが含まれます。
最も痛みを感じるのは何か？
【Page：13-16】
一度にすべてを解決することはできません。多くのことを同時に変えようとすると、エネルギーと集中力が薄れてしまい、何か一つでも意味のあることを達成するのが難しくなります。すぐに効果が得られないと、組織の人たちは興味を失い支援を取りやめる傾向があります。（中略）
その代わりに、時間をかけて継続的に少しずつ変更し、学びを深めながら調整を加えていきましょう。（中略）
実際には：スクラムでよくある七つの機能不全
私たちの経験から、チームや組織がプロフェッショナルスクラムでビジネスアジリティを完全に実現するのを妨げている、七つの間違いがあります。これらの間違いは、どんなに良い意図を持っていたとしても起こりえます。
１．完成させられないスクラム
２．メカニカル（またはゾンビ）スクラム
３．独善的スクラム
４．フリーサイズスクラム
５．ウォータースクラムフォール
６．これで十分スクラム
７．うちは特別スクラム
成功か失敗か？
【Page：22】
結局のところ、問うべきことは二つです。
- その時点で知っていたことを使ってベストを尽くしただろうか？
- どのようにすればもっと良くなるのか？
第２章 強力なチームの土台を創り出す
スクラムチームはどのようにワーキングアグリーメントを作り上げるのか？
【Page：32-33】
開発チームの「完成」の定義は、チームメンバーがプロダクトインクリメントの品質と完全性をどのように担保するかについてのワーキングアグリーメントでもあります。
実際には：チームのパーパスステートメント
チームが自分たちのパーパスステートメントを作成するのを助けることは、チームを一つにまとめ、ワーキングアグリーメントに明確さと透明性を与える有効な方法です。パーパスステートメントは、次の要素に対処するものです。
- 何を：チームが満たそうとしている顧客のニーズ
- どのように：チームがそのニーズを満たすために使う手法や技術
- 誰が：主要顧客についての説明
- なぜ：顧客のニーズを満たすことが重要である理由
- 魅力や強み：チームの差別化ポイント
チームのパーパスステートメントの例
使いやすいコンテンツ管理ソリューションを提供することで、ユーザーは、規制・法律・セキュリティ基準をすべて遵守していることを保証しながらより効率的に業務を遂行し、顧客にサービスを提供できるようになります。
アジャイルサムライで紹介されていたインセプションデッキの「エレベーターピッチ」に近いものを感じました。
スクラムチームはどのように協働するのか？
【Page：39-40】
実際には：信頼を築く
信頼とは、弱さを見せることをいとわない気持ち、すなわち自分にとって大切なものが誰かの行動の影響を受けやすくなることをいとわないことです。信頼の雰囲気の中で働く人は、ものごとをより早く低コストで成し遂げる建設的な協働ができます。逆に信頼がなくなれば、信頼できない相手から自分を守るために時間を費やすため、ビジネスは停滞し、コストは上昇します。
第３章 「完成」したプロダクトインクリメントを届ける
「完成」の定義の作り方
【Page：57-58】
実際には：DoDの作成と改善のために「Now、Next、Future」を用いる
この手法は、チームが協働して最初のDoDを作り、時間をかけて改善するのに役立ちます。また、あまりよくないDoDに悩むチームが、今最も重要なことに集中し、前進するための意図的な行動をとるのにも役立ちます。
入れ子関係のイメージ
（Future：将来の改善点（←Next：次の改善点（←Now：今できること）））
良いスプリントゴールを作成する
【Page：59】
良いスプリントゴールを作るための完璧な公式はありません。どのスプリントゴールも状況に大きく依存します。
スプリントゴールの例
- レポートのロード時間を2秒以内に改善する
- スプリントの終わりには、本番環境と同様のインフラを使用したサイトのランディングページを公開する
- 決済オプションを拡張して、より多くの支払い方法に対応する
第４章 届ける価値を向上する
ペルソナと成果
【Page：90-91】
ペルソナと成果は、明確な目的やターゲット層を持たないフィーチャーへの解毒剤です。
実際には：インパクトマップを使って優れたプロダクトのインサイトを得る
PBIが達成しようとする目標とPBIを結び付けるのに、インパクトマッピングは有効な手法です。拡張されたインパクトマップを使って、達成しようとしているビジネス目標を、サービスを提供するペルソナ、ペルソナが達成したいと望む成果、成果を達成した場合の組織へのインパクト、成果を達成するためにプロダクトで届けるPBIに結び付けられます。
拡張されたインパクトマップは、PBIの目標とPBIを結び付けるのに役立つ
（参照元）Extending Impact Mapping to Gain Better Product Insights | Scrum.org
【Page：92】
実際には：PBIを仮説または実験として表現する
仮説駆動型開発（Hypothesis-Driven Development：HDD）は、ペルソナ、成果、測定値、期待される結果を明示する方法でPBIを表現する方法です。
ユーザーストーリー
【Page：93-94】
実際には：プロダクトバックログのよくある落とし穴
どんなPBIのフォーマット（ペルソナ、成果、ユーザーストーリー、その他）を採用しているかにかかわらず、よくある罠に気を付けましょう：
１．PBIは決まったフォーマットに従わなければならないと思い込んでいる：よくあるユーザーストーリーのフォーマットは、オリジナルのフォーマットではなく、また必須でもない。スクラムチームがフォーマットを使うことは役に立つかもしれないが、PBIをフォーマットに合わせる努力をしなくてもよい。意味のあることを書こう。結局のところ、カードは会話をするためのリマインダーにすぎないのだから
２．PBIに描かれたユーザーや顧客にとってのメリットが不明確である：（省略）
３．価値を明確化していない：（省略）
４．PBIを契約として扱う：（省略）
５．実装の詳細を含む：PBIは「どのように」よりも、「何を」に焦点を当てるべきである。あまりに早い段階で実装を決めると、選択肢を狭めてしまう可能性がある。また、実際に実装する時に変更される可能性が高いものを詳細に記述することで、無駄を生む可能性もある
第５章 計画づくりを改善する
「成功を計測する
【Page：103】
プロジェクトマネジメントの三角形（鉄の三角形または三重の制約とも呼ばれている）に由来します。
プロジェクトマネジメントの鉄の三角形
- スコープ
- コスト
- スケジュール
整合性を生み出す
【Page：106-107】
デイリースクラムは、スプリントゴールに向けた前進するための24時間の計画です。
プロダクトデリバリーを計画するには、組織内のさまざまなレイヤーを通じた整合性が必要です
会社のビジョン
↓
ビジネス戦略
↓
プロダクトビジョン
↓
プロダクト戦略
↓
リリース計画
↓
スプリント計画
↓
日々の計画
（デイリースクラム）
プロダクトバックログリファインメント
【Page：108】
私たちのトレーニングクラスでは、なぜプロダクトバックログリファインメントはスクラムのイベントではないのかとよく質問されます。「この活動は状況に大きく依存するため」が答えです。これはスクラムチームのプロセスの一側面であり、最も効果的なプラクティスとタイミングを決めるのはチームに任されています。
多くのスクラムチームは、プロダクトバックログリファインメントのリズムを見つけるのに苦労しています。よくある質問は、どれくらいの頻度で行うのか、どれくらいの時間この活動に費やすのか、どれくらいの詳細まで踏み込むのか、誰が関わるのか、どのプラクティスを使うのか、などです。繰り返しになりますが、これはスクラムチームが決めるべきであり、実験し、検査し、適応することで学ぶのが最善です。
第６章 スクラムチームの開発と改善を助ける
改善点をあぶり出すのにスプリントレトロスペクティブを利用する
【Page：124-125】
実際には：「フォースフィールド」分析を使って変改に対するモチベーションを理解する
変化に対するチームのモチベーションを発見する一つの方法は、簡単なフォースフィールド分析をグループで行うことです。このプロセスによって変化に影響を与える要因の概要が示されます。
阻害要因を特定し取り除く
【Page：127】
開発チームとプロダクトオーナーは、おそらくスクラムマスターのコーチングやファシリテーションの支援を受けながら、阻害要因を自分たちで解決できますし、そすしべきです（例えば、説明責任を果たすための作業の進め方など）。スクラムチームメンバーが自力で解決できない阻害要因は、スクラムマスターが引き受けます。
阻害要因に取り組む
【Page：132-133】
実際には：ベロシティにこだわらない
多くの組織は「スピード」を上げるためにアジリティを求め、そのためにベロシティの向上に注力します。ベロシティは経験的証拠であり、過去の事実であり、スクラムチームにとってのみ有用なものです。（中略）私たちの経験では、すべきことは阻害要因や無駄の除去への集中です。ベロシティに焦点を当てると、「より速く」と急ぐあまり、手抜きをしたり品質を落としたりすることを招きかねません。反対に、無駄や阻害要因の除去に集中することで、そもそも実際に品質が向上し、仕事を正しく行う余裕が増えると同時にデリバリースピードも向上します。
スクラムマスターの成功を計測する
【Page：139-140】
実際には：スクラムマスターが長期的な成功を犠牲にしていそうなサイン
スクラムマスターは、「早く改善したことを示せ」というプレッシャーによくさらされます。このような困難な環境は、スクラムチームの成功を実際に損なう振る舞いを引き起こす可能性があります。
- スクラムマスターがデイリースクラムをファシリテートしたり、スクラムボードを更新したりして、「すべてを軌道に乗せる」よう手助けする。自己組織化チームは、自分たちで進捗管理し計画を更新する能力を持つチームのことだ。初期にはスクラムマスターがファシリテーションの手法を教え、集中を作り出し合意を得るための質問をする必要があるかもしれない。しかし、時間の経過とともにスクラムマスターの直接的な関与は徐々に減らすべきだ。実際、ものごとが「軌道から外れた」ら、その失敗はスクラムチームにとって最も強力な学習経験になるかもしれないのだ
- スクラムマスターがチームメンバー間にコンフリクトが生じたときの仲裁役になる。人は自分たちのコンフリクトを直接解決することを学んだ方が良い結果を生む
- スクラムマスターがオフィスにいないとき、スクラムチームはスクラムのイベントをスキップする。これは、目的の理解不足（つまり、まだ経験主義を受け入れていない）か、スキル不足（例えば、誰もスプリントレトロスペクティブのファシリテーションに慣れていない）かのどちらかを示している可能性がある
このような振る舞いはそれぞれ、スクラムマスターへの依存を示しています。実際には、スクラムマスターは自分の役割が不要になることを目指すべきです。チームは常に新たな課題に直面し、改善の機会があるため、実際にそうなることはありません。しかしスクラムマスターはスクラムチームがさらに自立するためのより良い方法を、常に模索すべきです。
優れたスクラムマスターは状況に応じてアプローチを変える
【Page：142-143】
- コーチングする
実際には：優れたスクラムマスター（とリーダー）は、チームの成果のために個人をコーチする
私たちの経験では、スクラムチーム内の個人（とスクラムチーム外の個人）とコーチングを伴う会話の時間を定期的に作ることは有用です。そのような定例の会話は、自らをよく理解することに役立ちます。コーチングは、自分の目的を見つけ出し、価値観やビジョンを明確にすることを助けます。また、自分の選好、モチベーション、振る舞いを理解することを助け、他者とのやり取りを効果的にマネジメントできるようにします。
【Page：144】
- 積極的に何もしない：
一人でできるのに何かをしてあげると、その人の力を奪うことになる。経験主義と学習文化の中心は実験であり、行動して学ぶことだ。チームメンバーが学ぶためには自ら行動する必要がある。これは意識的な決断であり、常に他者の学習と成長に奉仕するものである。「積極的に」とは、チームが学び探求している間、活発に観察し続けるという意味だ。そして起こったことに基づいて、今のアプローチを続けるか、他の選択肢をとることができる
第７章 改善するために組織を活用する
鉄の三角形の真の力
【Page：156-157】
この三角形を理解するうえで大切なのは、複雑な仕事を扱っているため、コスト、スケジュール、スコープの三つの制約をすべて固定することはできないということです。
スコープ、スケジュール、コストのすべてを見積もり、保証することを求める多くの組織では、この点がどこかで見失われています。鉄の三角形の真の力は、組織がこれらの変数をすべて固定できないと認識し、代わりに与えられた機会を追求する（または追求し続ける）ために決定に影響を与える制約について、率直かつ正直に、適切な会話をしたときに現れます。
（中略）
三角形の２点しか固定できないという古い格言があります。スクラムは、鉄の三角形の「ルール」に従うことを非常に簡単にしてくれます。スプリントを考えてみれば、それは固定された時間と固定されたコスト（スクラムチームのメンバーとキャパシティが変化しあいと仮定して）です。したがって、スクラムで時間とコストを固定するのは非常に簡単であり、スコープに柔軟性を持たせることができるのです。
アジャイルであることはゴールではない
【Page：162-163】
多くの組織が「アジャイルトランスフォーメーション」を追求しています。みなさんもその一人かもしれません。よりアジャイルになりたいと思うことは、通常良いことですが、「アジャイルする」ことがゴールの場合は別です。アジャイルなマインドセット、アジャイルフレームワーク（スクラムなど）、アジャイルプラクティスは、組織の目標達成を助けることができます。しかし、特定の場合での意味がどうあれ、真のゴールは組織が届ける価値の向上です（またはそうあるべきです）。
では、「アジャイルトランスフォーメーション」に注力することの何が不都合なのでしょうか。主に、焦点がぼやけることに加え、自分たちがやっていることやその理由を本当に理解することなく、ただ形だけをなぞる「ゾンビスクラム」に陥るリスクがあるのです。達成したいことが顧客の言葉で明確に表現されていれば、そこに到達するために必然的に必要となるトレードオフをより効果的に行うことができます。
実際には：「100% アジャイル」が悪いゴールである理由
「アジャイルであること」がゴールでないなら、「100% アジャイル」であることはさらに悪いことです。経験主義やイノベーションを必要としない人たちやチームにアジャイルアプローチを押し付けることになるためです。
（中略）
「アジャイルが良いことなら、至るところでやろう」という罠に嵌った組織は、自分たちが何を達成しようとしているのかを見失っています。また先走りしすぎです。アジリティが機能するのは、権限を与えられ、自己組織化し、高度に専門化したチームが、アジリティを利用して自分たちのプロダクトと作業の進め方の両方を継続的に検査し、適応し、改善するからです。このようなパフォーマンスの高いアジャイルチームを構築するためには、時間とお金、さらに適切な人材への投資が必要です。
拡大する前にやり遂げろ
【Page：164】
組織はときにせっかちになり、より多くの価値を届けるためにスクラムチームを増やしたくなります。しかし既存のチームが、顧客やユーザーが価値を感じるリリース可能なプロダクトインクリメントを確実に届けるのに苦労しているなら、拡大（スケール）は良い案ではありません。より多くを届けたいという理由でチームを増やして拡大しようとすれば、実際には既存の課題を広げるだけであり、無秩序と混乱を増幅することになります。
代わりに、スクラムチームが素晴らしい状態になるように助けることに集中しましょう。多くの場合、組織的な阻害要因を取り除くこと、チームのプロセス改善を後押しすること、ビジネスと顧客に対するより良い理解を作り出すことが、複数チームによる複雑さの追加コストなしに、望ましい価値のフローをもたらします。
第８章 結び、そして次なる一歩
ビジネスアジリティには創発的ソリューションが必要だ
【Page：168】
ここまでで、次の重要な教訓を学んでいただけていればうれしいです。
- 知識豊富で、スキルがあり、献身的な人たちなしには、スクラムは機能しない
- チームは組織からの支援が必要である
- マインドセットが文化を形作り、文化がプロセスに活気を与える
- スクラムを熟達することは旅であり、目的地ではない
感想
この本は、私がこれまでセミナーや書籍やコミュニティなどで学んできたスクラムとプロダクトオーナーに関する重要なポイントが分かりやすく纏められていました。さらに、これまで私が学んできた中には無かった新たな重要なポイントについても具体例を交えて解説してくれており、今後の現場で役立ちそうな知識の引き出しが増えたように思います。翻訳された文章も非常に読みやすかったです。一方で、冒頭の対象読者の節でも触れたように、スクラム未経験者や初学者が読んで理解するにはハードルが高いとも思えましたが、この点はまさに狙い通りといったところでしょうか。ある程度の知識と経験がある人にとっては難し過ぎず、ページ数や情報量も多過ぎず、程よいサイズという点においても良い一冊だと思えました。
余談
発売日（2025/07/25）前に予約注文していたことを完全に失念しており、結果手元に2冊の書籍が、、、そんな訳で、後日職場の後輩に1冊プレゼントしました（笑）😅
